Организация работ по привлечению подрядчиков

Самое важное на тему: "Организация работ по привлечению подрядчиков" с комментариями профессионалов.

Кто ответит за охрану труда подрядчиков? (Герасименко Н.)

Дата размещения статьи: 10.01.2016

Организация, привлекающая для выполнения работ подрядчиков, должна обеспечить охрану труда. Рассмотрим в данной статье, чем регулируются мероприятия по охране труда? Кто проводит инструктаж? Как разграничить ответственность в договоре подряда?

Выполняем законодательство

Несмотря на широкое распространение подрядных отношений, организация охраны труда подрядчиков по-прежнему вызывает множество вопросов. В частности, какими нормами регулируется охрана труда подрядчиков?
Так, ГОСТ 12.0.230-2007. Межгосударственный стандарт. Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования, утвержденный Приказом Ростехрегулирования от 10.07.2007 N 169-ст (далее — ГОСТ 12.0.230-2007), определяет мероприятия по охране труда, которые должна обеспечить организация, привлекающая для выполнения работ подрядчиков (организация-заказчик). Заказчик обязан обеспечивать эти мероприятия (п. 4.10.5)
Это освобождает организацию-заказчика от ответственности за возможный несчастный случай с работниками организации-подрядчика. В противном случае при расследовании несчастного случая с работниками подрядчика в акте Н-1 (п. 9) будут указаны правила и нормы, которые были нарушены организацией-заказчиком, и его вина в процентах.

Проводим инструктаж

Разграничиваем ответственность

3 этапа выбора генерального подрядчика, или «Развилка, Диктатура и Щит»

Предлагаемая серия из трёх небольших статей будет полезна, прежде всего, заказчикам и инвесторам, находящимся в стадии выбора подрядчиков и субподрядчиков для планируемого строительства жилых, торгово-офисных и инфраструктурных объектов.

Если вы руководитель проекта, директор по строительству или инвестициям, финансовый или генеральный директор, а тем более начальник тендерного отдела, то вопрос выбора основных партнёров, с которыми вы планируете осуществление проекта, является ключевым после определения принципиальной экономической целесообразности проекта.

Десятилетний опыт непосредственного управления крупными инвестиционными проектами в роли технического заказчика помогает нам выделить ряд правил и принципов по выбору генерального подрядчика.

В первой статье мы постарались взвесить «плюсы» и «минусы» осуществления строительных проектов собственными или привлечёнными силами, во второй будут описаны конкретные критерии выбора подрядчиков и особенности проведения тендерных процедур, а в третьей мы приведём пример договора с генеральным подрядчиком, и на его основе постараемся разобрать основные права и обязанности каждой из сторон.

Присоединяйтесь к более 3 тыс. наших подписчиков. 1 раз в месяц мы будем отправлять на ваш email дайджест лучших материалов, опубликованных у нас на сайте, на странице в LinkedIn и Facebook.

Этап 1. «Развилка — Делай сам или Не делай сам».

В самом начале перед заказчиком строительства стоит вопрос: строить самому или привлечь стороннюю компанию для проведения строительно-монтажных работ? Другими словами, будет ли инвестор выполнять самостоятельно роль генерального подрядчика или же наймёт кого-то?

Выбор одного из вариантов во многом определяет дальнейшие действия инвестора, и этот выбор не такой очевидный.

Как всегда, у каждой из стратегий есть «плюсы» и «минусы», хотя это деление достаточно условное, каждый потенциальный «плюс» может оказаться «минусом» при плохом контроле исполнения и, наоборот, потенциальные «минусы» могут быть нивелированы профессиональным управлением.

К условным «плюсам» выполнения работ собственными силами можно отнести:

— Контроль за процессами и результатами. При осуществлении строительства собственными силами потенциально возможен более детальный контроль за основными параметрами проекта, такими, как стоимость работ, сроки реализации проекта, контроль объёмов и качества работ. Все ключевые сотрудники находятся в зоне вашего контроля, решения принимаются быстро, проблемы тоже решаются быстро.

Но это возможно лишь при условии формирования сильной команды из людей, уже имеющих успешный опыт создания генерального подрядчика.

В противном случае, ресурсы и время, которое необходимо для того, чтобы сформировать компетенции и эффективно настроить бизнес-процессы, может быть критичным и не позволит вовремя реализовать проект.

— Более низкая стоимость строительства. Сэкономленный рубль – заработанный рубль. Теоретически, стоимость строительства собственными силами должна быть меньше, чем стоимость привлечённого подрядчика. Но тут есть много ограничений. Нужно ли покупать машины и оборудование или есть возможность аренды необходимой техники? Есть ли возможность распределить необходимые инвестиции между несколькими проектами, чтобы достичь максимальной экономии на масштабе проводимых работ? Как более эффективно сначала найти и нанять, а потом уволить сотни или тысячи рабочих?

Прежде, чем начинать экономить, нужно сначала сделать максимально детализированный инвестиционный бюджет, а также общий прогноз движения денежных средств.

Вообще, любой инвестиционный проект — это непрекращающийся ответ на вопрос «Что, если. ». Это постоянный анализ отклонений основных параметров, таких, как стоимость строительства, размер выручки, срок реализации проекта, пропорция и стоимость собственных и привлечённых средств. Строительство — это всегда оценка вероятности и результатов нескольких возможных сценариев, определение предельных и критических отклонений и принятие решений на основе такого анализа. Ваша возможность детального прогнозирования доходов и расходов напрямую определяет успешность инвестиционного проекта.

Развитие нового бизнес-сегмента. Если вы смогли эффективно осуществить строительство для самого себя, что далеко не у всех получается, то возникает потенциальная возможность заработка от оказания строительно-монтажных услуг третьим лицам. Рентабельность строительно-монтажного бизнеса варьируется от 25-30% на небольших объектах до 5-10% на крупных инвестиционных проектах.

Помимо дополнительного заработка, оказание услуг третьим лицам может минимизировать простои собственной техники и рабочих при их временном избытке.

Строительство — это всегда цикличность и сезонность, и любая возможность сгладить неравномерности существенно улучшает показатели бизнеса.

К основным «минусам» осуществления работ собственными силами можно отнести:

— Размывание финансовых ресурсов. Нужно заниматься тем, что действительно приносит вам деньги, остальное лучше отдавать на аутсорсинг, до тех пор, пока вы не решите, что в будущем вы планируете зарабатывать на оказании строительно-монтажных услуг другим компаниям на рынке.

Развивать новое направление только для того, чтобы обслуживать свои собственные 1-2 проекта, точно не стоит. Невозможно будет добиться той экономии на масштабе, которая есть у подрядчиков, ведущих 10-20 проектов.

Скидки за объёмы на материалы и оборудование, проверенный пул субподрядчиков, выстроенная транспортная и складская логистика, минимизация брака, возвратов и воровства, наработанная репутация, позволяющая получать товарные кредиты, — всего этого вы не получите в первые 1-2 года своей деятельности. Размер прибыли генподрядчика, которую вы можете оставить внутри компании, а в текущих рыночных условиях на больших объёмах это не более 10-15%, будет нивелирован неэффективностью и ошибками на начальном этапе работы, которых будет очень много.

Читайте так же:  Можно ли навести порчу на человека

— Потеря времени и сил. Непрофильный бизнес отнимает время и организационные ресурсы. В строительстве как нигде важно соблюдать график выполнения работ. При сроке строительства в 2 года и плановой рентабельности в 15%, задержка на 3 месяца снижает рентабельность в первый год до 11%, а задержка на 6 месяцев до 7,5% соответственно.

Чтобы добиться слаженной работы всей управленческой команды, нужны месяцы, иногда годы.

Нужно потратить очень много времени для настройки бизнес-процессов, нужно много проинвестировать в формирование управленческой команды. При этом эта команда на начальном этапе будет сильно недозагружена. Оптимальным решением при небольшом количестве проектов может являться наличие в штате собственного сильного главного инженера или директора по строительству, усиленное сметно-договорным отделом. Эти управленческие ресурсы позволят адекватно вести переговоры с подрядчиками и контролировать результаты их работы.

— Невозможность переложить ответственность. В строительстве очень важно управление рисками. Делая всё собственными силами, вы и все риски берёте на себя. Можно привести следующие примеры, когда разделение рисков может сильно повлиять на успех реализации проекта:

Таким образом, взвесив все «за» и «против» Заказчик или Инвестор должен принять обоснованное и рациональное решение: реализовывать инвестиционный проект собственными силами или же привлекать стороннюю подрядную организацию.

Если вы решили идти вторым путём, то тогда для вас будет полезно ознакомиться с тем, как проводить тендер и каким должен быть договор с генеральным подрядчиком.

Об этом мы напишем в следующих двух статьях: Этап 2 «Тендер, или Диктатура Заказчика» и Этап 3 «Договор, или Юридический щит Заказчика».

Присоединяйтесь к более 3 тыс. наших подписчиков. 1 раз в месяц мы будем отправлять на ваш email дайджест лучших материалов, опубликованных у нас на сайте, на странице в LinkedIn и Facebook.

Раздел 7. Порядок организации работы по привлечению поставщиков (исполнителей, подрядчиков) за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, предусмотренных контрактом (договором), к гражданско-правовой ответственности

Раздел 7. Порядок организации работы по привлечению поставщиков (исполнителей, подрядчиков) за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, предусмотренных контрактом (договором), к гражданско-правовой ответственности

7.1. В случае, если поставщик (исполнитель, подрядчик) в процессе исполнения обязательств допускает нарушение условий контракта (договора), соответствующее структурное подразделение с привлечением финансовой службы и юридической службы обязано рассчитать размер неустойки в соответствии с условиями контракта (договора), в кратчайшие сроки направить поставщику (исполнителю, подрядчику) претензию с требованием об устранении выявленных нарушений и требованием об оплате неустойки с указанием срока устранения нарушений и оплаты неустойки. В претензии должны быть указаны реквизиты для оплаты неустойки.

При неисполнении требований, изложенных в претензии, соответствующее структурное подразделение обязано направить в юридическую службу письмо и необходимые документы для подготовки юридической службой искового заявления в суд.

7.2. В случае обнаружения соответствующим структурным подразделением в процессе приемки товаров, работ, услуг по контракту (договору) фактов несоответствия поставленных товаров, выполненных работ, оказанных услуг требованиям контракта (договора) уполномоченный работник соответствующего структурного подразделения в присутствии уполномоченного представителя поставщика (исполнителя, подрядчика) обязан составить акт о несоответствии поставленных товаров, выполненных работ, оказанных услуг требованиям контракта (договора) либо отразить данную информацию в документах, оформляемых при приемке.

Уполномоченный представитель поставщика (исполнителя, подрядчика) должен подписать акт о несоответствии поставленного товара, выполненных работ, оказанных услуг требованиям контракта (договора). Если уполномоченный представитель поставщика (исполнителя, подрядчика) отказывается подписать данный акт, об этом делается соответствующая отметка уполномоченным работником соответствующего структурного подразделения.

В акте о несоответствиях поставленного товара, выполненных работ, оказанных услуг требованиям контракта (договора) необходимо указать срок для устранения выявленных нарушений.

Если выявленные нарушения в срок, указанный в претензии, не устранены, соответствующее структурное подразделение с привлечением финансовой службы и юридической службы обязано рассчитать размер неустойки в соответствии с условиями контракта (договора), в кратчайшие сроки направить поставщику (исполнителю, подрядчику) претензию с требованием об устранении выявленных нарушений и требованием об оплате неустойки с указанием срока устранения нарушений и оплаты неустойки. В претензии должны быть указаны реквизиты для оплаты неустойки.

При неисполнении требований, изложенных в претензии, соответствующее структурное подразделение обязано направить в юридическую службу письмо и необходимые документы для подготовки юридической службой искового заявления в суд, арбитражный суд.

7.3. Независимо от обращения с исковым заявлением в суд соответствующее структурное подразделение должно обратить взыскание на обеспечение исполнения контракта.

Обращение взыскания на обеспечение исполнения контракта производится в порядке, предусмотренном в подразделе 3.5 Регламента.

7.4. Соответствующее структурное подразделение обязано незамедлительно направлять письменную информацию о принятии заказчиком Санкт-Петербурга решения о взыскании с поставщика (исполнителя, подрядчика) неустойки (штрафа, пеней) в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств, предусмотренных контрактом, в отдел государственного заказа.

Отдел государственного заказа посредством АИСГЗ через официальный сайт Российской Федерации в течение трех рабочих дней со дня принятия заказчиком Санкт-Петербурга решения о взыскании с поставщика (исполнителя, подрядчика) неустойки (штрафа, пеней) в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств, предусмотренных контрактом, направляет сведения об указанном решении для включения его в реестр контрактов.

7.5. Должностные лица заказчика Санкт-Петербурга, ответственные за привлечение поставщиков (исполнителей, подрядчиков) за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, предусмотренных контрактом (договором), к гражданско-правовой ответственности:

руководитель заказчика Санкт-Петербурга или должностное лицо, подписавшее контракт в соответствии с полномочиями;

руководитель соответствующего структурного подразделения;

руководитель юридической службы;

руководитель финансовой службы.

>
Перечень должностных лиц, уполномоченных принимать решения и осуществлять действия при формировании (планировании), размещении.
Содержание
Распоряжение Администрации Губернатора Санкт-Петербурга от 24 июня 2011 г. N 32-ра «Об утверждении Регламента работы.

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Привлечение субподрядных организаций в проектировании. Схемы эффективного взаимодействия

Термин аутсорсинг [1] все чаще употребляется руководителями российских компаний. В самом деле, практически ни одна проектная организация не может ВСЁ делать сама. А если не удается выполнить работы самостоятельно, рассматривается возможность привлечения кого-то, кто может выполнить эти работы. Причем для заказчика в большинстве случаев нет разницы, самостоятельно организация выполняет работы, либо привлекает кого-то со стороны. Заказчику важно получить качественный продукт (проект), а это означает, что кто бы ни выполнял работы, заказчик спросит с нас, с проектной организации, выполняющей генподряд в части проектирования.

Читайте так же:  Аят курси от сглаза и порчи

Итак, даже при достаточно большом количестве ресурсов и большом объеме работ, которые проектная организация способна выполнить собственными силами, возникает необходимость в привлечении подрядных организаций.

В тексте мы будем использовать следующие термины, характеризующие цепочку поставок:

подрядчик (поставщик, субподрядчик) → предприятие, организация → заказчик (ген. заказчик)

Существуют разные подходы к самому факту привлечения подрядчиков в сфере проектирования. С одной стороны предприятие не способно самостоятельно выполнять одинаково хорошо ВСЕ виды работ, а разделение труда является одним из принципов, на которых сегодня основано экономическое развитие общества. С другой стороны, есть мнение, что привлекать субподрядчиков – это распространять свою ответственность перед своим заказчиком на деятельность не подконтрольной напрямую структуры. Если нет полного контроля, следовательно, возникают риски того, что не все работы будут выполнены с надлежащим качеством, и значит, полной гарантии заказчику в высоком уровне качества выполняемых работ организация дать не может. Так или иначе, если партнеры (поставщики) нас подводят, то в большинстве случаев виноваты не эти поставщики, а мы сами. Ведь это мы выбрали их и дали им возможность себя подвести. А значит, речь идет об анализе тех способов, которые позволят этот риск минимизировать.

Что можно сделать? (разумеется, речь идет о «чистых», законных схемах, когда представители предприятия ДЕЙСТВИТЕЛЬНО хотят выбрать подходящего поставщика с точки зрения пользы для дела).

Стандарт ИСО 9001:2000 говорит о следующих шагах, которые должно предпринять предприятие, чтобы указанные риски снизить (если пересказывать эти требования в свободной форме):

  • предприятие должно создать систему предварительной оценки поставщика. Оценки, которая позволит на основании выбранных критериев говорить о том, подходит априори нам этот поставщик или нет;
  • предприятие должно устанавливать четкие требования к продукции услугам, которые оно закупает, ведь очень большая роль в успехе любого начинания зависит от правильности постановки задачи;
  • предприятие должно регулировать тип и степень управления поставщиком в зависимости от влияния работ, выполняемых этим поставщиком на качество конечного продукта, а, следовательно, на удовлетворенность своего заказчика;
  • предприятие должно проверять (в стандарте – верифицировать) работы, выполненные подрядчиком.

Рассмотрим отдельно каждую из указанных позиций:

1 Оценка поставщика:

Для получения надежных качественных результатов проектирования, выполненных сторонним подрядчиком, этого подрядчика необходимо выбрать. Причем все потенциальные подрядчики обещают выполнить работу в одни и те же сроки с высоким качеством. Отмена лицензирования для проектных организаций (хоть эта отмена и периодически переносится) также не упрощает проблему выбора поставщика.

Традиционный подход заключается в том, что устанавливаются критерии оценки подрядных организаций. В проектировании это обычно: стоимость; уровень качества работы подрядчика, измеряемый в количестве ошибок, полученных подрядчиком при проведении экспертиз его работ как самим предприятием, так и генеральным заказчиком; лояльность поставщика, т.е. его способность эффективно контактировать и оперативно решать возникающие проблемы. И некоторые другие критерии. К этим традиционно применяемым критериям предлагается еще добавить критерий, описывающий качество ведения авторского надзора за объектом проектирования – вопрос, который зачастую упускается при оценке подрядчиков в проектировании.

При оценке же качества работ подрядчика хочется обратить внимание на тот факт, что оценку его предыдущих работ имеет смысл проводить либо по нескольким последним объектам, либо по ограниченному периоду последних на момент его выбора взаимодействий с ним. Это связано с тем, что любые организации со временем могут улучшать или ухудшать свои показатели деятельности, и оценивать работу этого подрядчика за последние 5 или 10 лет, или по ВСЕМ объектам по которым предприятия взаимодействовали было бы необъективно.

Сегодня многие компании применяют системы так называемой квалификации поставщиков. Т.е. поставщики, чтобы получить статус «одобренного», «приемлемого» представляют в организации большой объем информации, включающий оценку квалификационного состава специалистов (с возможным указанием в дальнейшем конкретных специалистов подрядчика, которые должны выполнять заказываемые работы), оценку технического оснащения подрядчика, оценку опыта работы предприятия, в особенности по конкретному виду работ, финансовое положение и т.д. Указанная схема в большей степени применяется при выборе подрядчиков в строительстве, однако, на наш взгляд заслуживает применения и в области проектирования.

Но, наверное, самой объективной методикой безошибочной оценки поставщика будет проведение аудита системы менеджмента качества подрядчика со стороны организации (аудит второй стороны, который приобретает все более широкое распространение).

Для важных объектов, риски невыполнения которых выше, чем затраты на проведение аудита второй стороны, организация формирует команду из своих специалистов, которые на месте у потенциального подрядчика оценивают его сильные и слабые стороны. Команда может состоять из представителя службы менеджмента качества, главного инженера проекта, представителя службы информационных технологий, главных специалистов по направлениям проектирования, экономиста и т.д.

Объектами контроля является оценка следующих аспектов:

  • анализ сложности объектов, выполняемых потенциальным подрядчиком ранее
  • соблюдение сроков проектирования при выполнении прежних объектов
  • характер замечаний экспертиз по предыдущим объектам
  • оценка на месте оснащенности компьютерной техникой и специализированным программным обеспечением, а также (что невозможно оценить дистанционно) степень владения специалистами компьютерными программами
  • оценка кадрового потенциала предприятия подрядчика
  • обеспеченность справочными и нормативными документами
  • оценка прочих аспектов системы менеджмента качества (даже если официально система не сертифицирована на соответствие ИСО 9001:2000, система качества в любой организации существует) и многое другое.

2 Требования технического задания на выполнение работ

Качество входных данных для проектирования имеет значительное влияние на качество конечной проектно-изыскательской продукции. Ведь если они неточны и не полны, то полностью теряет смысл экспертиза технической документации (ведь верификация, в соответствии с ИСО 9001:2000 – это проверка соответствия выходных данных входным и если входные данные не объективны, то и соответствующие им выходные данные – проект – никому не нужны). При этом, учитывая сжатые сроки проектирования, на это иногда уделяется меньше времени, чем стоило бы. Наверное, имеет смысл, даже если от ген. заказчика информация пришла неполной, тратить определенные ресурсы на уточнение этого задания, и это тоже в большей степени задача организации, а не ее подрядчика.

3 Тип и степень управления поставщиком

Есть мнение (и оно даже высказывается некоторыми аудиторами), что если организация не может самостоятельно выбирать подрядчика – с кем работать навязывается генеральным заказчиком, либо подрядчик, выполняющий определенный вид работ один и является монополистом – то и проводить оценку этого подрядчика не следует. На наш взгляд это мнение не совсем обосновано, потому что предприятие, оценивая такого подрядчика, заранее прогнозируя возможные проблемы, может предпринять действия, направленные на упреждение выполнения некачественных работ. Ужесточение сроков проектирования (инженерных изысканий) относительно установленных гензаказчиком, назначение специалистов, ведущих текущий контроль выполнения подрядных работ (супервайзеров), согласование основных проектных решений, принимаемых на стадии предпроектной проработки, либо анализ промежуточных результатов проектирования, проведение экспертизы документации подрядчика на месте работ этого подрядчика и многое другое – вот тот арсенал, который позволяет предупредить возможные проблемы. Разумеется, указанные действия необходимо предусматривать заранее, и там, где это возможно, включать в условия договора (об этом говорит и стандарт ИСО 9001:2000).

Читайте так же:  Мантра лакшми для привлечения любви

Также возможно внедрение процедуры так называемого технического надзора – схемы, тоже заимствованной из строительства. Этот шаг позволяет говорить о том, что при возникновении каких либо проблем, например в проведении инженерных изысканий подрядчика – несоблюдением установленных сроков или невыполнением технологии инженерных изысканий, информация поступает в ходе выполнения этих работ, а не когда работы уже выполнены и результаты переданы в организацию. И, соответственно, возможностей оперативно справиться с возникшими проблемами значительно больше.

Существует также подход, когда организация обязывает подрядчика (и это фиксируется в договоре) выполнять отдельные требования стандарта ИСО 9001:2000 при выполнении проектных работ. Речь может идти о выполнении пунктов 7.3 «Проектирование и разработка», 7.5.1 «Производство продукции и предоставление услуг», 8.3 «Действия с несоответствующей продукцией» и т.д.

Разработка программы качества – еще один способ управления поставщиком. Программа качества или план обеспечения качества (QUALITY ASSURANCE PLAN) как его трактует стандарт ИСО 9000:2000 «Основные положения и словарь» – это документ, устанавливающий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда следовало бы применять к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту. Другими словами подрядчик, разрабатывая программу качества, определяет процедуры, по которым будут выполняться работы, распределяет ответственность внутри организации-подрядчика за выполнение работ, устанавливает квалификацию сотрудников, которые должны выполнять работы и т.д. И эта программа качества согласовывается с организацией. Таким образом организация одобряет не только техническое задание, но и саму технологию выполнения проектных работ.

4 Проверка работ, выполненных подрядчиком.

Помимо контроля выполнения работ в ходе проектирования изысканий подрядчиками, организацией также должна проводиться экспертиза проектно-сметной изыскательской документации. Для выполнения этих работ в проектных организациях создаются специальные отделы в задачи которых также входит предупреждение появления замечаний со стороны генерального заказчика.

В последнее время все чаще принято говорить о встраивании поставщика в свою систему менеджмента качества, о формировании понятия СОПРОИЗВОДИТЕЛЬ.

Действительно, чем ближе к нам подрядчик, тем проще нам создавать ценность для обеих сторон. Неслучайно один из принципов менеджмента качества говорит о «Взаимовыгодном сотрудничестве с поставщиками».

И способов объединения усилий, встраивания подрядчиков в свою систему управления качеством, достаточно много. Например, проведение семинаров для своих субподрядчиков. С определенной периодичностью организация собирает представителей своих существующих и потенциальных поставщиков на своей территории. В ходе семинара рассматривается большой круг вопросов, например,

  • какие программные продукты следует использовать (а возможно и обучение этим программам),
  • обзор типичных и значимых ошибок субподрядчиков, выявленных ранее в ходе экспертизы со стороны организации,
  • обзор типовых проектных решений, которые применяет организация и которые может применять подрядчик
  • и прочие профессиональные вопросы.

Конечно, можно сказать, что указанные вопросы укрепляют подрядчика и таким образом, организация растит себе конкурента. Однако, многие предприятия сегодня идут на эти шаги, понимая взаимную выгоду от сотрудничества.

Все рассмотренные вопросы, на наш взгляд, также укладываются в требования стандарта ИСО 9001:2000, связанные с процессами, переданными на сторону (аутсорсинговые процессы). Ведь все перечисленное выше гарантирует (либо позволяет снижать риски), что эти процессы выполняются в управляемых условиях, а значит, позволяют говорить о том, что предприятие может рассчитывать, что работы, выполняемые подрядчиками, не скажутся негативно на удовлетворенности генерального заказчика.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

[1] «Аутсорсинг» (от англ. «outsourcing»): дословно – использование чужих ресурсов. Аутсорсинг –передача на договорной основе части выполняемых функций (процессов) другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Кто ответит за охрану труда подрядчиков? (Герасименко Н.)

Дата размещения статьи: 30.04.2016

Организация, привлекающая для выполнения работ подрядчиков, должна обеспечить охрану труда. Рассмотрим в данной статье, чем регулируются мероприятия по охране труда? Кто проводит инструктаж? Как разграничить ответственность в договоре подряда?

Выполняем законодательство

Несмотря на широкое распространение подрядных отношений, организация охраны труда подрядчиков по-прежнему вызывает множество вопросов. В частности, какими нормами регулируется охрана труда подрядчиков?
Так, ГОСТ 12.0.230-2007. Межгосударственный стандарт. Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования, утвержденный Приказом Ростехрегулирования от 10.07.2007 N 169-ст (далее — ГОСТ 12.0.230-2007), определяет мероприятия по охране труда, которые должна обеспечить организация, привлекающая для выполнения работ подрядчиков (организация-заказчик). Заказчик обязан обеспечивать эти мероприятия (п. 4.10.5).
Это освобождает организацию-заказчика от ответственности за возможный несчастный случай с работниками организации-подрядчика. В противном случае при расследовании несчастного случая с работниками подрядчика в акте Н-1 (п. 9) будут указаны правила и нормы, которые были нарушены организацией-заказчиком, и его вина в процентах.

Проводим инструктаж

Разграничиваем ответственность

Управление подрядчиками

Руководители и собственники бизнеса, которыеимеют опыт работы с подрядчиками, знают, какие тяжелые последствия бывают, если подрядчики не соблюдают сроки, некачественно выполняют свою работу или вообще срывают её. Работа с подрядчиками — это всегда риск.

Нашим клиентам в компании «ТренингИнфо» мы всегда говорим: «как вы выберете подрядчиков и организуете с ними работу, так и поплывете». Хотите получить тот результат, который ожидаете, учитесь выстраивать свою работу с подрядчиками правильно.

Учитывая весь наш имеющийся российский и мировой опыт, мы подготовили для наших клиентов тренинг «управление подрядчиками».

Программа тренинга «Управление подрядчиками»:

Модуль 1. Условия и особенности работы с подрядчиками.

  • Цели, задачи, виды управления подрядчиками;
  • Стратегический и операционный уровни управления подрядчиками;
  • Управление результативностью подрядчиков. SСM — системы.
  • Примеры решений западных компаний, лидеров российского рынка.

Модуль 2. Международные и российские стандарты регламентирующие работу с подрядчиками. Организация работы с подрядчиками в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

  • Принципы системы менеджмента качества
  • Требования к процессам управления закупками. Результативность и эффективность процессов
  • Анализ референтной модели процесса управления закупками
  • Подходы к развитию инициативы и вовлеченности персонала в процесс управления, повышения эффективности подразделений. Примеры успешных решений.
  • Организация улучшений (кайдзен) деятельности подразделений
Читайте так же:  Сглаз спички вода

Практикум: Обсуждение реализации модели процесса управления закупками в подразделениях заказчика, определение показателей эффективности процесса.

Основные процессы взаимодействия с подрядчиками (PMBOK 4, ГОСТ Р 54869-2011)

Модуль 3. Планирование закупок и услуг подрядчиков.

  • Мониторинг рынка. Организация работ по привлечению подрядчиков;
  • Воронка контроля заключения контрактов;
  • Цели, задачи, особенности создания базы данных подрядчиков.

Модуль 4. Управление рисками при работе с подрядчиками.

  • Методы управления рисками;
  • Структура рисков при работе с подрядчиками;
  • Примеры систем управления рисками ведущих российских компаний.

Практикум:

Разработка программы управления рисками для подразделений Заказчика, критериев выбора подрядчиков для своей компании, алгоритма контроля подрядчиков.

Модуль 5. Планирование контрактов.

  • Определение требование к продуктам, услугам (техническая, коммерческая часть контракта);
  • Определение потенциальных подрядчиков;
  • Определение отборочных, оценочных критериев;
  • Примеры отборочных, оценочных критериев ведущих российских и западных компаний.

Практикум: Разработка оценочных критериев для конкретных контрактов (выделение возможных рисков, определение показателей снижающих риски, разработка методики взвешивания и объединения показателей, моделирование расчетов применения оценочных критериев).

Модуль 6. Запрос информации от подрядчиков
• Аттестация подрядчиков
• Рассылка документов и работа с офертами.

Модуль 7. Выбор подрядчиков.

  • Инструменты и методы выбора поставщиков;
  • Последовательность действий при разработке критериев и методики оценки предложений (квалификации) для определенного конкурса;
  • Методы оценки технико-коммерческих предложений.

Модуль 8. Администрирование контрактов.

  • Управление изменениями контракта;
  • Отчетность исполнения контракта;
  • Администрирование претензий;
  • Закрытие контрактов.

Модуль 9. Повышение эффективности переговорного процесса.

  • Подходы и типы проведения переговоров;
  • Гарвардский подход ведения переговоров;
  • Технология проведения жестких и мягких переговоров;
  • Бизнес — процессы переговоров;
  • Манипуляции на переговорах.

Практикум: Деловая игра — «Организация и проведение переговоров».

Модуль 10. Анализ и контроль невербальной информации в переговорном процессе.

  • Анализ и структурирование невербального языка жестов и мимики;
  • Жесты и мимика обмана в переговорном процессе;
  • Как научиться по невербальной информации понимать оппонентов, получать дополнительную информацию;
  • Как научиться скрывать невербальную информацию в переговорном процессе.

Практикум: Учимся анализировать и контролировать жесты и мимику оппонентов.

Модуль 11. Повышение эффективности персонала.

  • Как заставить персонал эффективно работать;
  • Современные подходы повышения эффективности персонала;
  • Цели, задачи системы повышения эффективности персонала (performance management);
  • Структура конкурентного компенсационного пакета подразделений;
  • Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. За что платить постоянную и переменную часть заработной платы;
  • Подходы разработки KPI;
  • Карта эффективности персонала.

Практическое занятие: Слушатели разработают несколько вариантов мотивационных схем для персонала своих подразделений.

Модуль 12. Современные методы организации борьбы с потерями.

  • Причины, влияющие на производительность труда в офисе. Виды потерь в офисе;
  • Компоненты концепции «бережливого производства» в офисе;
  • Виды потерь и основные направления их снижения;
  • Система 5S — инструмент повышения эффективности и управляемости производственной и офисной зон.

Практическое занятие: Слушатели разработают план мероприятий направленный на сокращение потерь. Рассмотрят пошаговый подход к разработке и внедрению системы 5S.

Цель документа — установление единых требований для организации безопасной работы подрядных организаций на территории ООО «Континентал Калуга», в дальнейшем — Компания.

Настоящая процедура применяется во всех подразделениях и отделах Компании, а также всеми подрядными организациями, выполняющими работы на территории компании.

Этот документ должен войти как часть контракта заключаемого между Компанией и подрядной организацией, в дальнейшем — Подрядчик.

Данная процедура не распространяется на компании и сотрудников, нанятых для выполнения штатных операций на заводе в качестве временного персонала.

Термины, определения и сокращения

Заказчик — сотрудник Компании, создающий техническое задание.

ТЗ — техническое задание (описание) на проведение работ или оказание услуг

Закупщик — специалист отдела закупок Компании, который проводит работу по подготовке и заключению договора с Подрядчиком.

Координатор работ со стороны Компании (Координатор) — сотрудник компании,

осуществляющий оперативный контроль над проведением работ Подрядчиком.

Заказчик несет ответственность за разработку ТЗ, которое должно содержать как можно более полное описание работ; за контроль подготовки к проведению работ Подрядчиком.

Закупщик несет ответственность за ознакомление Поставщика с требованиями компании в области безопасности проведения работ, получение от Поставщика всех документов, подтверждающих возможность проведения работ.

Отдел ОТ и Э отвечает за проведение вводного инструктажа для руководителей Подрядчика и работников, а также за проверку полноты пакета документов Подрядчика по охране труда.

Координатор работ отвечает за организацию допуска Подрядчика на территорию, за контроль выполнения требований к проведению работ подрядными организациями, за проведение периодического контроля над выполнением работ Подрядчиком.

Руководитель Подрядчика отвечает за правильность и полноту сведений, передаваемых Закупщику, за выполнение требований к проведению работ подрядчиками, за организацию безопасного выполнения работ сотрудниками Подрядчика.

Сотрудники Подрядчика отвечают за выполнение положений настоящей Процедуры, а также иных корпоративных и законодательных требований по обеспечению безопасного производства работ.

1. Выбор поставщика и заключение договора

1.1. При необходимости выполнения работ силами подрядных организаций для проведения тендера внутренним Заказчиком должно быть разработано техническое задание, в котором определяются объем и место проведения работ, требуемая квалификация персонала и качество оборудования, риски, связанные с проведением работ, границы ответственности Заказчика и Подрядчика, а также другая информация, необходимая для проведения тендера. Ответственность за разработку ТЗ лежит на Внутреннем Заказчике.

1.2. На основании ТЗ закупщик проводит тендер в соответствии с внутренней процедурой отдела закупок. Обязательным условием проведения тендера является проверка наличия у Подрядчика разрешительных документов, дающих право на проведение данного вида работ и наличие квалифицированного персонала. Кроме того, Подрядчик должен быть ознакомлен с Требованиями для проведения работ подрядными организациями (Приложение 1). Все документы и записи должны быть предоставлены Подрядчиком Закупщику до проведения тендера. Закупщик должен ознакомить Подрядчика с условиями выполнения работ. По результатам тендера заключается договор на проведение работ.

2.1. До начала работ (за 2–3 дня до планируемой даты начала работ) на территории завода проходит установочное совещание, на котором присутствуют Заказчик работ, представитель ОТ и Э, руководитель подрядной организации и сотрудник Подрядчика, номинированный для руководства работами. В ходе встречи Заказчику должны быть переданы следующие документы:

Читайте так же:  Чтение от сглаза

— приказ о назначении ответственного за производство работ и охрану труда на территории завода;

— приказ о назначении ответственного за безопасную эксплуатацию оборудования, подконтрольного Ростехнадзору (если применимо);

— документы (оригинал и копия), подтверждающие квалификацию персонала (протоколы аттестации, удостоверения о проверке знаний и пр.);

— документы (оригинал и копия), подтверждающие исправность и периодичность проверки оборудования, использующегося для проведения работ;

— перечень сотрудников Подрядчика, который будет направлен для проведения работ на территории Завода с указанием фамилии, имени, отчества, номера документа, удостоверяющего личность;

— копии разрешений на работу на территории РФ для иностранных граждан.

2.2. Представитель отдела ОТ и Э проводит для руководителей и специалистов подрядной организации вводный инструктаж, включающий в себя информирование о правилах и корпоративных нормах техники безопасности, пожарной безопасности и охраны окружающей среды, порядке действий в случае чрезвычайных ситуаций.

2.4. По результатам анализа перечня работ и оценки рисков, проводимых Заказчиком, оформляется Акт-допуск Подрядчика для проведения работ (см. Приложениe 2) и назначается Координатор работ со стороны Компании.

2.5. На установочном совещании должны быть определены границы зоны проведения работ, места размещения и хранения оборудования и материалов Подрядчика, места размещения бытовых помещений, площадки стоянки техники, порядок связи между сторонами договора.

3. Допуск к работе.

3.1. В день начала работ персонал Подрядчика, прибывший для проведения работ, проходит вводный инструктаж по правилам безопасности на территории Завода. Работники прибывают на инструктаж в сопровождении специалиста Подрядчика, назначенного ответственным за проведение работ на Заводе, полностью экипированные согласно требованиям Заказчика и имеющие при себе все необходимые документы, подтверждающие квалификацию

3.2. Все инструменты и приспособления, ввозимые (вносимые) на территорию Завода, должны иметь видимую маркировку принадлежности Подрядчику, а также сведения о периодических проверках.

3.3. Непосредственно перед началом работ Заказчик совместно с руководителем Подрядчика на площадке проводят контрольную оценку рисков проведения работ в текущих условиях и разрабатывают дополнительный перечень корректирующих действий для уменьшения рисков.

3.4. В случае, если работы попадают под категорию работ повышенной опасности, Подрядчик оформляет наряд-допуск на проведение работ повышенной опасности в соответствии с Процедурой оформления работ повышенной опасности.

3.5. Контроль над подготовкой к проведению работ возлагается на руководителя Подрядчика на площадке и Координатора.

3.6. Разрешение на начало работ дается Координатором после проверки выполнения мероприятий, указанных в Акте-допуске, а при оформлении наряда-допуска — указанных в нем дополнительных действий.

3.7. Если работы подрядной организации проводятся на оборудовании или участке, который уже передан по Акту-допуску другой подрядной организации, то в этом случае ответственность за оформление Акта-допуска и контроль над соблюдением правил техники безопасности при проведении работ возлагается на организацию, которая первой получила Акт — допуск Заказчика.

Для контроля и организации работ должен быть составлен График проведения работ подрядными и субподрядными организациями, согласованный со всеми заинтересованными сторонами и утвержденный главным инженером.

4. Контроль проведения работ

4.1. Контроль безопасного проведения работ возлагается на Руководителя Подрядчика на площадке. Проверки должны проводиться не менее 3 раз в сутки (перед началом работы, а также 2 раза в течение работы).

4.2. Заказчик должен проводить контроль безопасного проведения работ Подрядчиком не реже 1 раза в день. Результаты проверки и информация о выявленных нарушениях должна обсуждаться на регулярных совещаниях с подрядными организациями.

4.3. При длительной работе Подрядчика на территории Завода службой EHS не реже 1 раза в месяц проводится комплексный аудит организации работ Подрядчика.

4.4. В случае обнаружения нарушений правил и норм безопасности работы должны быть остановлены до устранения нарушений. Информация о нарушении и фамилия нарушителя вносится в контрольный лист, а также сообщается руководителю Подрядчика на площадке.

4.5. Руководитель Подрядчика на площадке проводит повторный инструктаж с работником, допустившим нарушение, о чем сообщает письменно (либо по электронной почте) Заказчику и в службу EHS компании.

4.6. В случае повторного нарушения работник Подрядчика удаляется с территории завода. В случае необходимости по решению Заказчика к этому могут привлекаться сотрудники охраны завода.

4.7. Все работники Подрядчика должны проходить повторное инструктирование по правилам безопасности, принятым на заводе, не реже 1 раза в год. Ответственность за организацию проведения обучения возлагается на Заказчика.

4.8. Служба ЕHS ведет учет всех нарушений и инцидентов по всем Подрядчикам, работающим на территории завода и ежемесячно предоставляет отчет директору завода о состоянии дел. В случае отрицательной динамики в работе Подрядчика директор дает указание отделу закупок о расторжении договора с Подрядчиком.

5. Завершение работ

5.1. После окончания работ объект, на котором проводились работы, должен быть проверен Заказчиком. Все оборудование, инструменты и приспособления Подрядчика, а также отходы, образовавшиеся в процессе работ, должны быть удалены с места проведения работ силами Подрядчика. Рабочее место должно быть передано Заказчику в состоянии, удовлетворяющем требованиям охраны труда и экологической безопасности.

5.2. Все оборудование Подрядчика, материалы, не использованные в процессе работ и не переданные Заказчику в рамках Договора, а также отходы, образовавшиеся в процессе работ, должны быть вывезены с территории Завода силами Подрядчика не позднее 3 дней после окончания работ. Оформление разрешения на вывоз имущества возлагается на Заказчика.

6. Действия в кризисных ситуациях

6.1. Все работники Подрядчика должны пройти инструктаж по действиям в кризисных ситуациях. Запись о прохождении инструктажа передается Заказчиком в службу EHS.

6.2. В случае развития кризисной ситуации на территории завода и прилегающей к нему территории, которая может оказать воздействие на персонал Подрядчика, информирование возлагается на Заказчика.

6.3. После получения информации о чрезвычайной ситуации или в случае ее возникновения на месте проведения работ Работники Подрядчика должны действовать в соответствии с кризисными процедурами Заказчика.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

6.4. Подрядчик должен информировать Заказчика о любых кризисных ситуациях на рабочем месте, а также предпринимать все возможные меры для предотвращения развития кризисной ситуации.

Организация работ по привлечению подрядчиков
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here